Com cerca de 300 SKUs em portfólio próprio, a Sumirê consolida um movimento cada vez mais estratégico no varejo de beleza: transformar marcas próprias em alavanca de margem, fidelização e diferenciação competitiva
A gigante do setor completa quatro anos de uma jornada bem-sucedida nesse território, mostrando que o segredo não está em substituir a indústria, mas em identificar lacunas onde o custo-benefício e a confiança na bandeira Sumirê falam mais alto.
Em entrevista exclusiva, Renata Minami, diretora executiva da Sumirê, detalha a engenharia por trás das marcas Minná, Muah, Meráki e Kodomô, e como a rede projeta que essas linhas representem 10% do faturamento total da rede até 2026.
O nascimento das private labels
A decisão de verticalizar parte da produção não foi por acaso. Segundo Renata, o movimento acompanhou a evolução do varejo global. “A decisão surgiu tanto da escuta ativa nos pontos de venda quanto da leitura de uma mudança no comportamento do consumidor, cada vez mais atento ao custo-benefício e à qualidade percebida”, afirma a executiva.
Lançadas em 2021, após dois anos de planejamento estruturado, as marcas cobrem pilares essenciais:
- Muah: maquiagem, esmaltes e cuidados femininos.
- Minná: acessórios para cuidados pessoais.
- Meráki: cuidados capilares.
- Kodomô: público infantil.
A dança com a indústria
Um dos principais desafios de uma rede de perfumaria ao lançar marcas próprias está na relação com fornecedores tradicionais, frequentemente impactada por receios de concorrência direta.
No caso da Sumirê, a gestão dessa tensão foi tratada desde o início com transparência e posicionamento claro: as marcas próprias atuam como complemento, não substituição do portfólio.
A rede, que comercializa mais de 15 mil produtos de terceiros, adota um critério estratégico: evitar competir diretamente com líderes em seus territórios principais, priorizando categorias onde há espaço para inovação, preço ou diferenciação.
O resultado foi o fortalecimento das relações comerciais ao longo do tempo, sustentado por diálogo e qualidade de execução.
Inteligência de dados e o “hit” das prateleiras
O processo de desenvolvimento na Sumirê é um mix de tendências globais e termômetro de balcão. A análise de dados de sell-out orienta o que será produzido, garantindo agilidade para responder ao mercado.
O grande sucesso dessa estratégia? Os esmaltes. “Desde o primeiro lançamento, surpreendem pela qualidade e preço. O brilho e a secagem rápida conquistaram o público”, revela Renata. Nem tudo, porém, são flores: a executiva cita o caso de um algodão que não performou bem em vendas devido ao método de fabricação que deixava a embalagem “bagunçada”, gerando confusão no PDV — um aprendizado valioso sobre a importância do visual no varejo de beleza.
Equação de valor: qualidade + preço justo
Para garantir margens maiores e preços competitivos, a Sumirê aposta na eficiência operacional. Ao atuar com parceiros industriais e volumes relevantes, a rede reduz custos em etapas como desenvolvimento, produção e distribuição, além de eliminar intermediários e ganhar controle sobre formulações e processos.
Isso permite oferecer produtos com preços mais acessíveis, mantendo qualidade comparável às marcas líderes ao mesmo tempo em que amplia margens e fortalece o posicionamento da rede.
Quanto ao posicionamento no PDV, a varejista adota um modelo híbrido. Os produtos estão em suas categorias correspondentes (facilitando a comparação do cliente), mas possuem gôndolas próprias dedicadas para reforçar a identidade visual.
Futuro e expansão
O crescimento é acelerado. Apenas em 2023, foram lançadas 15 categorias, totalizando 135 novos SKUs. Para 2026, a meta é audaciosa: as marcas próprias devem compor um décimo da receita da rede. O próximo passo? O fortalecimento do segmento de maquiagem.
Para as redes menores que desejam seguir esse caminho, Renata Minami é categórica:
“Encare como estratégia de longo prazo, não ganho imediato. Comece por categorias de alta recorrência, escolha parceiros industriais confiáveis e, acima de tudo, treine sua equipe de loja. A recomendação no ponto de venda é o principal motor de experimentação.”