Piero Franceschi, CEO da StartSe, defende, no NEXT 2027 da Beauty Fair, a reconfiguração dos negócios para acompanhar o cliente diante de mudanças rápidas no comportamento e no avanço da inteligência artificial: abandonar modelos estáticos, reconhecer que o cliente não opera por setores e que a jornada envolve múltiplos pontos de contato; questionar estruturas que tornam as decisões lentas, pois tamanho não garante velocidade; tratar a IA como parte de um redesenho de processos, não apenas como ferramenta adicional; exigir liderança que “suje as mãos”, experimente e aprenda com rapidez; olhar além do próprio setor em busca de aprendizados de outras categorias; e manter o foco em criar valor contínuo para o cliente, alinhando planejamento e próximos passos com a evolução do mercado.
Resumo supervisionado por jornalista.“O futuro não espera as empresas se prepararem”. Foi com essa ideia que Piero Franceschi, CEO e sócio da StartSe, abriu a palestra “Liderança na era da reconfiguração”, realizada nesta quinta-feira (1), no NEXT 2027, encontro da Beauty Fair Co. no Expo Center Norte, em São Paulo.
Voltado a clientes e parceiros da companhia, o NEXT antecipou projetos, oportunidades e discussões estratégicas para 2027. Na abertura do encontro, Franceschi colocou em discussão um desafio que vai além da adoção de novas tecnologias: como rever modelos de negócio quando o mercado muda mais rápido do que as empresas conseguem se adaptar.
Para profissionais da indústria e do varejo de beleza, o tema se conecta a questões que já fazem parte da operação: consumidores que transitam entre diferentes canais, novas formas de descobrir e comprar produtos, avanço da inteligência artificial, busca por personalização e necessidade de tomar decisões com mais velocidade.
Certezas que ficaram para trás
Franceschi partiu de uma provocação simples: o mundo está mudando mais rápido do que a capacidade das empresas de se adaptar. Segundo o executivo, novas variáveis, canais, produtos, tecnologias e concorrentes surgem enquanto muitas organizações continuam tomando decisões a partir de certezas construídas no passado. “Todo dia, tudo o que a gente sabe acorda valendo um pouco menos”, afirmou.
Para ele, experiência continua tendo valor, mas precisa ser analisada em relação ao futuro. Uma carreira de 30 anos, por exemplo, pode representar 30 anos de aprendizado ou 30 anos repetindo modelos que funcionaram no passado.
A mesma lógica vale para as empresas: um modelo pode continuar sendo bem executado e, ainda assim, deixar de responder ao que o consumidor espera. É nesse ponto que entra a ideia de reconfiguração defendida pelo executivo: não basta fazer melhor o que a empresa já faz; é preciso questionar se aquilo que ela faz continua sendo a melhor resposta para o cliente.
“Cliente não tem setor”
Uma das principais ideias apresentadas por Franceschi foi a necessidade de abandonar a visão excessivamente limitada pelas categorias de mercado. “Cliente não tem setor, quem tem setor somos nós”, disse.
Na visão do executivo, o consumidor não organiza suas decisões de acordo com a divisão tradicional das empresas. Ele procura resolver problemas, satisfazer necessidades e encontrar conveniência, e pode comparar soluções que pertencem a setores diferentes.
Para uma empresa de beleza, isso significa que acompanhar apenas o que fazem outras empresas de beleza pode não ser suficiente. A disputa pela atenção, pelo tempo e pelo dinheiro do consumidor pode envolver negócios de outras categorias.
Essa visão também muda a maneira de pensar os canais. Em vez de tratar físico e digital como escolhas opostas, a empresa precisa observar a jornada completa do consumidor e entender onde estão as oportunidades de resolver seu problema.
No varejo de beleza, isso pode envolver descoberta, recomendação, pesquisa, compra, entrega, relacionamento e recompra, etapas que podem acontecer em diferentes pontos de contato. A lógica foi resumida por outra frase apresentada pelo executivo: “Básico é definir o mercado. Perfeito é definir o cliente”.
Escala não garante velocidade
Outro ponto da palestra foi a crítica à ideia de que tamanho e estrutura, por si só, protegem uma empresa das mudanças do mercado. Para Franceschi, empresas grandes acumularam recursos, processos, pessoas e estruturas ao longo do tempo. Esses ativos podem se transformar em vantagem, mas também podem tornar a organização mais lenta para responder a novas situações.
“Força não é massa”, afirmou o executivo, ao defender que a capacidade de uma empresa está relacionada também à velocidade com que consegue colocar seus recursos em movimento. Na prática, a análise envolve questionar processos longos, excesso de aprovações e decisões que levam meses para sair do papel. Para empresas de beleza, isso vale tanto para a indústria quanto para o varejo: uma nova necessidade do consumidor pode surgir antes de uma estrutura corporativa conseguir transformá-la em produto, serviço ou experiência de compra.
IA: não basta colocar uma ferramenta no processo
A inteligência artificial ocupou uma parte importante da apresentação. Para Franceschi, o principal erro das empresas é tratar a IA como uma ferramenta que pode ser simplesmente adicionada aos processos existentes.
A transformação, segundo ele, exige rever o próprio processo. “Não é contar todo mundo como IA. É mudar o processo”, resumiu. O exemplo apresentado foi o de uma equipe que recebe uma ferramenta de IA, mas continua trabalhando exatamente da mesma maneira. Nesse caso, a tecnologia aumenta a capacidade individual, mas não necessariamente muda a operação.
A pergunta, portanto, não deveria ser apenas quantas pessoas usam IA, mas quais atividades podem ser redesenhadas a partir dela. Na indústria e no varejo de beleza, isso pode envolver análise de dados, planejamento de estoque, atendimento, criação de conteúdo, personalização de ofertas, pesquisa e relacionamento com consumidores.
O líder precisa “sujar a mão”
A transformação, para Franceschi, não depende apenas de tecnologia. Ela também exige uma mudança no papel da liderança. Em vez de ser a pessoa que possui todas as respostas, o líder precisa reconhecer quando não sabe e aprender rapidamente. “Eu acho que a primeira coisa que o líder hoje ia dizer é: ‘estou confuso’”, afirmou.
Por isso, Franceschi defendeu que os líderes precisam “sujar a mão”: experimentar ferramentas, testar novas possibilidades e sair temporariamente da área em que dominam. A recomendação vale especialmente para a inteligência artificial: não basta acompanhar o que outras empresas estão fazendo. É preciso experimentar para entender o que a tecnologia consegue fazer, onde falha e quais processos podem ser transformados.
Olhar além do próprio setor
Franceschi também defendeu que líderes ampliem o repertório e olhem para além do próprio setor. Novas referências para o varejo e a indústria de beleza podem surgir em outras categorias, tecnologias e modelos de negócio.
O ponto não é copiar esses modelos, mas identificar mudanças de comportamento e de operação que possam trazer novos aprendizados para o negócio.
Desafio é continuar criando valor
Ao longo da palestra, Franceschi relacionou transformação e crescimento à capacidade de continuar criando valor para o cliente. Na visão apresentada pelo executivo, quando uma empresa encontra dificuldade para crescer, também precisa avaliar se seu modelo de negócio continua respondendo às necessidades do consumidor. Isso coloca uma questão prática para empresas de beleza: quais certezas ainda ajudam a tomar decisões e quais passaram a limitar a capacidade de enxergar o que está mudando?
Foi nesse ponto que a palestra se conectou à proposta do NEXT. Ao antecipar para 2026 a discussão sobre projetos e investimentos de 2027, a Beauty Fair Co. colocou planejamento e escolha de caminhos no centro do encontro.
Para as empresas que participaram do NEXT, a fala de Franceschi desloca o planejamento de 2027 de uma simples definição de ações para uma revisão mais ampla: se o consumidor, os canais, a tecnologia e a concorrência estão mudando, a empresa também precisa avaliar se seus processos e sua forma de criar valor continuam adequados.