Nova York. Ao final de uma semana intensa de imersão na NRF, o maior evento global de varejo, 100 executivos do mercado de beleza brasileiro se reuniram para um exercício raro: parar, refletir e traduzir coletivamente o que tudo aquilo significa para o Brasil. Divididos em grupos temáticos, varejistas, indústrias e lideranças colocaram na mesa não apenas tendências, mas dilemas reais e urgentes do setor.
O resultado dessa iniciativa, promovida pela Beauty Fair, foi menos sobre tecnologia como espetáculo e mais sobre pessoas, cultura, decisão e execução. Um retrato claro de um mercado que entendeu que o futuro não é opcional, mas o jeito de chegar até ele, sim.
Inteligência artificial: deixou de ser futuro, virou gestão
Nos grupos que discutiram inteligência artificial, o consenso foi direto: IA não é mais pauta de inovação, é pauta de gestão. A tecnologia deixou de ser percebida como “robô do amanhã” para se tornar ferramenta concreta de hoje, com impacto imediato em estoque, pricing, campanhas e decisões comerciais.
Mais do que automação, a IA foi vista como ampliação da capacidade humana: organizar dados, normalizar informações, identificar padrões e apoiar decisões em uma velocidade impossível para pessoas sozinhas. Mas um ponto foi repetido diversas vezes: IA não é assunto da área de tecnologia.
Ela precisa estar no DNA da empresa, atravessando cultura, liderança e processos. E exige prioridade. “Não dá para fazer tudo ao mesmo tempo”, resumiu um dos grupos, destacando que o verdadeiro valor está em escolher onde a IA destrava mais eficiência, seja na gestão de estoque, na leitura de tendências que explodem nas redes ou na antecipação de demanda.
Outro alerta importante foi a ética e a governança. O uso indiscriminado de ferramentas abertas, com dados sensíveis de clientes e empresas, foi citado como risco real. Sem diretrizes claras e liderança engajada, a tecnologia pode gerar mais vulnerabilidade do que valor.
Relacionamento não é discurso, é prática diária
Quando o tema foi relacionamento, a conversa ganhou profundidade emocional. Executivos reconheceram que o mercado ainda fala muito em “cliente no centro”, mas muitas vezes trata pessoas como transações.
A geração Z apareceu como divisor de águas. Não apenas como novo consumidor, mas como influenciador direto de decisões de compra das gerações mais velhas. Ignorá-la é perder relevância. Entendê-la exige verdade, escuta e coerência entre discurso e prática.
Nos grupos, surgiu uma frase simbólica: “O humano é o novo luxo”.
Não como retórica, mas como desafio real, equilibrar cuidado com pessoas e pressão por resultado em um cenário econômico mais duro.
O debate avançou também para dentro das empresas. Pertencimento, propósito e cultura deixaram de ser conceitos bonitos para se tornarem ferramentas concretas de engajamento, retenção e performance. A pergunta que ecoou foi clara: como manter vínculos fortes quando o resultado aperta?
Liderança: menos palco, mais base
Nos grupos dedicados à liderança, houve um deslocamento importante de perspectiva. Liderar, hoje, não é acumular expertise técnica isolada, mas integrar pessoas, cultura, tecnologia e consumidor.
A palavra exemplo apareceu repetidamente. Cultura não pode ser discurso, precisa ser vivida do CEO à operação. E isso passa por líderes mais próximos da base, capazes de entender a realidade do time, reduzir turnover e transformar estratégia em prática.
Outro ponto sensível foi a saúde mental. Executivos reconheceram os custos invisíveis de ambientes tóxicos, da pressão contínua e da falta de clareza. Cuidar das pessoas deixou de ser apenas uma pauta de RH para se tornar uma decisão estratégica de negócio.
Multicanalidade morreu. O que existe é jornada
Talvez uma das frases mais fortes da reunião tenha sido: “Multicanalidade não existe”. O que existe é a jornada do consumidor.
Dados apresentados e discutidos reforçaram que 60% da decisão de compra acontece antes de o consumidor chegar ao ponto de venda. Isso muda tudo. Estar presente onde a decisão acontece, e não apenas onde a compra se conclui, virou obrigação.
O grande desafio, segundo os executivos, está dentro das próprias organizações, ainda estruturadas por canais separados: físico, digital, alimentar, farma, perfumaria. Para o consumidor, isso não faz sentido. Para a empresa, virou um gargalo cultural.
A provocação foi clara: não adianta fechar JBP olhando só para vitrine, ponto extra e encarte, se não houver ações integradas antes da ida à loja. Indústria e varejo precisam parar de disputar espaço no digital e começar a orquestrar desejo juntos.
Comunidade, hospitalidade e curadoria: o novo diferencial
Em vários grupos, surgiu uma mudança de chave importante: relacionamento deixou de ser transacional para se tornar orquestração de estilo de vida. O consumidor não quer só produto, quer contexto, curadoria, pertencimento.
O colaborador apareceu como protagonista dessa experiência, não apenas como vendedor, mas como host de hospitalidade. Treinamento, empoderamento e uso de IA em tempo real para apoiar o atendimento foram citados como caminhos práticos.
Programas de fidelidade também entraram em revisão. Pontos e descontos já não bastam. A nova fidelidade passa por conexão emocional, conveniência preditiva e relevância real.
Provocações para o ano
No encerramento da reunião, César Tsukuda, CEO da Beauty Fair, trouxe reflexões diretas e provocativas sobre os próximos passos do setor.
“A inteligência artificial, para mim, é página virada. Não adianta mais discutir se vai implantar ou não. Ela veio, vai ficar e vai trazer eficiência.” Para ele, a grande inversão do jogo está no fato de a tecnologia agora falar a linguagem humana, e não o contrário:
“Antes, alguém estudava cinco anos para falar a linguagem da tecnologia. Hoje, você aprende em cinco minutos porque a tecnologia passou a falar a linguagem do homem.”
Mas César fez questão de reforçar o limite: “IA é meio, não é fim. Nada substitui a inteligência humana. A primeira fonte continua sendo a gente.”
Ao falar da relação entre indústria e varejo, o tom ficou ainda mais direto: “A pior besteira que a gente pode fazer é discutir quem tem razão. Quem tem razão é o consumidor.”
Ele questionou modelos tradicionais de investimento, provocando o setor a repensar prioridades: “Será que, em alguns casos, uma demonstradora é mais eficiente do que uma estratégia digital bem feita? Essa conta precisa fechar para os dois lados.”
E encerrou com um chamado à colaboração: “Não há canal forte se indústria e varejo não estiverem fortes juntos. Individualmente, ninguém vai voar.”
Um mercado em transição e consciente disso
A reunião final do grupo da Beauty Fair deixou claro que o mercado de beleza brasileiro entendeu o tamanho do desafio. A tecnologia avançou, o consumidor mudou, as pessoas pedem mais sentido e o modelo antigo já não responde.
O consenso não foi de respostas prontas, mas de direção: menos silos, mais cultura; menos discurso, mais prática; menos canal, mais gente.
E, principalmente, a consciência de que não é o que se aprende em uma semana de NRF que transforma negócios, mas o que se constrói entre uma edição e outra.