Por que as marcas passaram a pedir mais dados das perfumarias

Centenas de lançamentos disputam espaço nas prateleiras, consumidores descobrem produtos no TikTok antes mesmo de entrarem na loja e as marcas são pressionadas a comprovar o retorno de cada investimento. Nesse cenário, decidir quais lojas receberão uma ativação, um lançamento ou uma campanha deixou de ser uma questão de exposição e passou a ser uma decisão baseada em inteligência. 

Em um mercado em constante evolução, o trade marketing deixou de ser o executor da estratégia para se tornar um dos principais arquitetos do crescimento no ponto de venda. Com um número cada vez maior de informações geradas e produtos chegando às prateleiras, entre a pressão de retorno sobre investimento e a performance da loja de beleza multimarcas, a indústria e o varejo precisam pensar em uma série de fatores estratégicos de uma só vez.

Durante muito tempo, o trade marketing concentrou seus esforços na execução das ações no ponto de venda. Mas o avanço da omnicanalidade, do social commerce, do retail media e o ritmo acelerado de lançamentos tornaram insuficiente uma estratégia baseada apenas em exposição. Hoje, decidir onde investir passou a exigir uma compreensão muito mais profunda sobre o comportamento do shopper e o potencial de cada loja.

Esse cenário faz com que uma mesma campanha deixe de fazer sentido para todas as lojas de uma rede de perfumaria. Em vez de distribuir investimentos de forma uniforme, indústria e varejo passam a decidir quais categorias priorizar, quais unidades têm maior potencial para receber determinados lançamentos e quais ativações têm mais chances de gerar conversão em cada perfil de consumidor.

“Antes, a preocupação era garantir exposição, materiais e execução promocional. Hoje, o desafio é compreender profundamente o shopper, traduzir esses dados em decisões e construir experiências capazes de aumentar conversão, fidelização, recompra, ticket médio e rentabilidade”, afirma Fátima Merlin, CEO da Connect Shopper.

Na prática, isso significa que indicadores antes pouco explorados por muitas perfumarias, como sell-out, ruptura, giro de estoque e comportamento do shopper, passam a influenciar decisões importantes da indústria, desde a distribuição de lançamentos até o volume de investimentos destinados a cada loja. Quanto maior a capacidade do varejista de compartilhar essas informações, mais estratégica tende a ser sua participação nas ações desenvolvidas pelas marcas. 

No varejo de beleza, a decisão de compra moderna envolve experimentação, inspiração, tendências, influência digital, recomendações e diferentes momentos de consumo. Do autocuidado ao bem-estar, o cliente não busca mais apenas por produtos: ele quer soluções. Aí entra o papel do trade marketing moderno, que busca desenhar a jornada de compra propondo construir estratégias colaborativas entre indústria e varejo. 

Da execução à inteligência 

Mais do que executar ações promocionais, o trade marketing passou a atuar como uma área de inteligência comercial. Isso ajuda a explicar por que profissionais da área passaram a trabalhar cada vez mais próximos de equipes de CRM, marketing, análise de dados, comercial e gestão por categorias, transformando informações sobre consumidores e desempenho das lojas em decisões de negócio.

Um profissional de trade precisa desenvolver competências que vão muito além da execução, entre elas: análise de dados, inteligência de consumidor, gestão por categorias, uso de inteligência artificial, capacidade analítica, visão financeira e etc. Assim, este setor passou a pensar muito antes da execução, definindo o mix de produtos, medindo priorização de lançamentos, pensando a distribuição de investimentos entre canais e atuando na construção de estratégias específicas para diferentes perfis de loja.

Michelle Tsufa, presidente do comitê de conselho e estratégia da EVER Trade Marketing, em São Paulo, explica que a máxima de que “o volume é a métrica de performance mais importante do varejo” caiu por terra. Ao analisar um negócio, a executiva recomenda olhar para três fatores importantes:

1. Potencial de negócio: não apenas quanto aquela loja vende hoje, mas quanto ela pode crescer.
2. Influência e visibilidade: existem lojas que formam opinião e fazem uma marca ganhar relevância muito além das vendas daquele ponto específico.
3. Capacidade de execução: não adianta investir onde a operação não consegue entregar excelência. 

Tsufa afirma que o investimento de trade marketing deixou de ser distribuição de verba e se tornou alocação estratégica de capital, e complementa: “Na minha visão, o melhor investimento não é o que gera um pico de vendas. É o que influencia o comportamento de compra”.

Essa lógica também transforma a relação entre indústria e varejo. Em vez de negociar apenas espaço de exposição, as perfumarias passam a ganhar relevância quando conseguem demonstrar o potencial de suas lojas por meio de indicadores, conhecimento sobre seus consumidores e capacidade de executar ativações de forma consistente. A inteligência compartilhada passa a ser tão importante quanto o espaço disponível na prateleira. 

Cada loja passou a exigir uma estratégia diferente

O mercado de beleza se expandiu junto dos canais digitais, deixando de operar em uma lógica linear onde o consumidor descobria um produto na loja. Hoje, essa jornada é digital, e o cliente da beleza muitas vezes esbarra com um item antes mesmo de construir o seu desejo por ele. Essa ação ganha cada vez mais força a partir do ponto em que os canais online (TikTok, Instagram, e-commerce etc.) e físicos convivem em uma mesma jornada de decisão de compra. 

Essa mudança ampliou a responsabilidade do trade marketing. Se antes grande parte do trabalho acontecia dentro da loja, hoje a área precisa considerar uma jornada que começa nas redes sociais, passa pelos criadores de conteúdo, pode seguir pelo e-commerce e, só então, chegar ao ponto de venda. Isso exige que as ativações físicas conversem cada vez mais com campanhas digitais, ações de retail media, CRM e estratégias de conteúdo, garantindo uma experiência consistente ao consumidor independentemente do canal escolhido.

A velocidade de lançamento de novas categorias também elevou esse desafio. O crescimento de movimentos como K-Beauty, fragrâncias árabes, dermocosméticos e da chamada “skinificação” dos cuidados com os cabelos faz com que a indústria tenha menos tempo para validar o potencial de cada novidade e mais necessidade de direcionar investimentos para as lojas com maior aderência a esses produtos.

Renata Minami, diretora-executiva da Sumirê, afirma que na perfumaria o trade marketing ganhou um papel ainda mais relevante ao transformar o ponto de venda em um espaço de experiência. “Além da exposição estratégica dos produtos, as ações envolvem ativações de marca, experimentação, treinamento das equipes de loja, campanhas sazonais, gestão de categorias e construção de jornadas de compra que facilitam a decisão do consumidor”, diz.

Na prática, isso significa que uma loja deixa de ser apenas um local de abastecimento para se tornar um ambiente capaz de apresentar categorias, estimular a experimentação e influenciar a decisão de compra. Quanto maior a capacidade de gerar essa experiência, maior tende a ser o interesse da indústria em desenvolver ações naquele ponto de venda. 

Dentro do contexto do varejo de beleza atual, se tornou inviável uma estratégia padronizada para todas as lojas, e a personalização passou a ser uma lógica presente tanto no gosto do consumidor quanto no planejamento de um negócio. “Hoje entendemos que cada loja possui um perfil de consumidor diferente e um potencial de mercado específico. Por isso, buscamos personalizar as ativações considerando fatores como histórico de vendas, perfil demográfico, demanda por determinadas categorias, potencial de crescimento e maturidade da loja”, afirma Renata Minami. 

Estas medidas, segundo ela, aumentam a relevância das ações para o consumidor e melhoram os resultados tanto para a Sumirê quanto para as indústrias parceiras. Essa lógica ajuda a explicar por que uma mesma rede pode receber estratégias completamente diferentes entre suas próprias unidades. Enquanto uma loja pode concentrar ativações voltadas para dermocosméticos ou skincare, outra pode ser escolhida para receber lançamentos de perfumaria premium, K-Beauty, fragrâncias árabes ou produtos para cabelos cacheados, de acordo com o perfil dos consumidores e o potencial de vendas de cada região. Este conceito de personalização de estratégia de lojas diferentes da mesma rede é conhecido como clusterização.

“Na beleza, por exemplo, determinadas lojas podem ter maior demanda por dermocosméticos, enquanto outras apresentam maior potencial para maquiagem, perfumaria premium, cabelos cacheados, skincare ou produtos masculinos”, exemplifica Fátima Merlin. Para ela, a clusterização permite reconhecer que uma mesma rede possui lojas diferentes entre si. “Outros fatores importantes a serem pensados são também as diferenças de renda, perfil demográfico, clima, comportamento de consumo, fluxo, ocasiões de compra e potencial de mercado. Isso permite substituir campanhas genéricas por estratégias muito mais eficientes e personalizadas”, afirma.

Para a indústria, essa segmentação reduz desperdícios e aumenta a eficiência dos investimentos. Em vez de enviar o mesmo display, a mesma mecânica promocional ou o mesmo volume de produtos para todas as unidades, torna-se possível direcionar recursos para os pontos de venda com maior probabilidade de conversão. Já para o varejo, cresce a importância de conhecer profundamente seu consumidor e demonstrar esse conhecimento às marcas, fortalecendo sua posição como parceiro estratégico, e não apenas como um canal de distribuição.

O que acontece depois que o produto chega à loja

Os indicadores de performance como sell-in (quanto a indústria vende para o varejo) e sell-out (quanto é vendido ao cliente final) continuam sendo muito importantes para a tomada de decisões. No entanto, outros métodos de análise, como a ruptura (quando o consumidor procura um item que não tem na prateleira) e giro (velocidade que um produto é vendido) adquiriram cada vez mais espaço dentro do planejamento do trade. 

Essa evolução mostra que o desafio deixou de ser apenas vender para o varejo e passou a ser entender o que acontece depois que o produto chega à loja. A indústria quer saber quais categorias giram mais rápido, quais produtos permanecem parados, quais ativações realmente impulsionam vendas e quais lojas apresentam maior potencial para receber novos investimentos. 

Além deles, Fátima Merlin destaca outras métricas importantes a serem avaliadas:

• crescimento da categoria;
• margem e rentabilidade;
• conversão;
• participação das categorias e subcategorias;
• penetração e frequência de compra;
• ticket médio e cesta de compras;
• ROI das ativações no ponto de venda.

“No segmento de beleza também é importante acompanhar indicadores relacionados à experimentação, recorrência de compra, migração entre marcas, complementação de categorias (cross selling) e fidelização“, afirma a CEO da Connect Shopper.

A inteligência artificial chegou “recentemente”, oferecendo por sua vez respostas mais rápidas e tornando possível transformar milhares de dados em decisões práticas quase em tempo real. Essa tecnologia consegue identificar padrões muitas vezes invisíveis aos olhos, antecipar tendências, prever demanda, recomendar sortimento e até sugerir quais produtos têm maior probabilidade de sucesso em cada loja. No entanto, ela não substitui a necessidade do “toque humano”.

A inteligência artificial acelera uma mudança que já vinha acontecendo: decisões que antes dependiam principalmente da experiência das equipes passam a ser sustentadas por análises preditivas. A indústria consegue estimar com maior precisão quais lojas têm potencial para receber um lançamento, antecipar rupturas, ajustar o mix por unidade e direcionar investimentos para ações com maior probabilidade de conversão. 

“Hoje, conseguimos antecipar a ruptura antes dela acontecer. Conseguimos prever a demanda considerando clima, sazonalidade, calendário promocional e comportamento histórico” afirma Michelle Tsufa, da EVER Trade Marketing. “Mas existe um ponto importante: a IA sem dados confiáveis produz decisões ruins muito mais rápido. Por isso, eu sempre digo que o maior diferencial competitivo não é ter IA. É ter uma cultura orientada por dados e pessoas preparadas para interpretar esses dados e aplicá-los”.

Essa mudança também ajuda a explicar por que muitas marcas passaram a solicitar indicadores mais detalhados aos seus parceiros de varejo. A qualidade das decisões depende diretamente da qualidade das informações disponíveis, tornando a troca de dados entre indústria e perfumarias um ativo estratégico para ambos os lados.

Os que a indústria espera das perfumarias

Se a inteligência passou a orientar os investimentos, também mudou a forma como as marcas avaliam o sucesso das ações no ponto de venda. O foco deixa de ser apenas “estar presente” e passa a ser gerar resultado mensurável para a categoria, para a marca e para o varejista. 

Na avaliação da especialista, esses erros refletem uma lógica de operação que já não acompanha o ritmo de transformação do mercado. Em um ambiente marcado pela hiperpersonalização, pela fragmentação de categorias e pela integração entre canais, decisões padronizadas tendem a gerar resultados cada vez menores.

Em um varejo de beleza com novas categorias que seguem surgindo, como K-beauty, perfumes árabes e wearable cosmetics, entre outros, o trade marketing deixou de cuidar apenas da prateleira para visar a execução de forma consistente em todos os pontos de contato. O objetivo da perfumaria alinhada ao marketing passa a ser criar uma jornada de compra mais informativa e inspiradora, aumentando a confiança do consumidor e impulsionando o desenvolvimento dessas categorias. 

“Na prática, uma boa exposição física precisa conversar com o conteúdo digital, com os criadores, com a mídia, com o CRM e com a experiência pós-compra. Quem ainda pensa em canais separados está sempre um passo atrás do consumidor” alerta Tsufa. 

Essa integração também amplia o papel do varejista. Além de executar campanhas, as perfumarias passam a contribuir com informações que ajudam a indústria a definir mix, planejar lançamentos, identificar oportunidades regionais e mensurar resultados. Quanto maior essa capacidade de colaboração, maior tende a ser o potencial de desenvolvimento conjunto entre marcas e varejo. 

A experimentação segue sendo um dos pilares mais importantes para o varejo de beleza, e este fator se associa fortemente à influência sobre o cliente, que testa, gosta, compra e recompra. “Costumamos dizer que o consumidor está no centro de todas as nossas decisões. Monitoramos continuamente hábitos de compra, tendências de consumo e a performance dos produtos para ajustar o mix de cada unidade”, afirma Renata Minami.

Mais do que uma mudança de função dentro das empresas, a evolução do trade marketing sinaliza uma transformação na relação entre indústria e varejo de beleza. À medida que decisões passam a ser orientadas por dados, inteligência artificial e conhecimento do shopper, cresce a importância de compartilhar informações, construir estratégias conjuntas e personalizar investimentos de acordo com o potencial de cada loja. Para as perfumarias, isso significa que oferecer espaço continuará sendo importante, mas deixará de ser suficiente. A competitividade dependerá cada vez mais da capacidade de conhecer seus consumidores, compartilhar inteligência com a indústria e transformar esses dados em decisões capazes de aumentar conversão, rentabilidade e fidelização.