A cada novo dia, a tecnologia confirma o papel decisivo que exerce sobre as novas relações de consumo. Paradoxalmente, a evolução na adoção da tecnologia no varejo, ao invés de só nos isolar uns dos outros, está servindo como um instrumento de potencialização das relações pessoais entre quem vende e quem compra nas lojas físicas. Quem apostar que basta investir em tecnologia e construir uma cultura omnichannel para estar em sintonia com os novos tempos, se esquecendo do componente humano, vai perder feio. Logo, o componente humano passa a ter mais protagonismo do que nunca no varejo. Ao que tudo indica, somos mesmo seres sociais e a tecnologia não deve mudar essa condição. E, assim como a loja, as pessoas que nela trabalham continuarão a exercer papel de protagonismo no novo varejo.
As pessoas devem estar, cada vez mais no centro das estratégias dos negócios no varejo. E aqui, não estamos falando só sobre estar centrado no consumidor, o modelo “consumer centric” tão mencionado entre os varejistas globais. São as pessoas que compram, mas também são elas que operam e fazem o negócio acontecer. No caso do varejo físico, especialmente o pessoal do chão da loja merece especial atenção. Afinal, essas são as pessoas que estão no centro dos negócios e é o chão de loja quem está mais bem posicionado para converter todos os dados e tecnologias disponíveis no novo universo digital para estabelecer um atendimento mais personalizado, com base em todas as informações que a empresa tem sobre aquele cliente.
Entretanto, assim como a loja está sendo repensada, os times de loja também precisarão ter seu papel ressignificado. Mudarão o perfil e as habilidades necessárias para atender. Os treinamentos também precisarão mudar, para qualificar o pessoal do chão da loja para um novo modelo de negócios, no qual a responsabilidade dele deixa de ser apenas a de vender. Sim, porque embora elas sejam tratadas por atendentes e consultoras, na prática, elas são cobradas ainda pelo volume de tickets que elas geram na loja, a cada dia. No novo varejo, omnichannel em sua essência, o objetivo de quem está na loja, deixa de ser apenas vender. O objetivo passa a ser o de atender o consumidor em todas as suas necessidades, porque comprar é uma consequência. Tal qual deve acontecer nas lojas físicas, isso traz a tona a necessidade de repensar os indicadores de performance dos funcionários também. As lojas da Apple, por exemplo, avaliam o seu time de loja com base no NPS, um indicador globalmente utilizado para avaliar o índice de satisfação do atendimento. É algo que varejistas brasileiras já estão fazendo. A lógica é a de que o cliente satisfeito vai comprar com você (com a sua marca), se não ali na loja, na hora, vai comprar depois, no site, mas vai comprar de alguma forma. “A conversão imediata naquele momento, naquele ponto de venda, deixa de ser o indicador mais importante. O vendedor vai ter que estar integrado com as tecnologias”, opina Eduardo Terra, presidente da SBVC (Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo).
Segundo Mariana Bento, gerente da Michael Page, empresa global de recrutamento e seleção de profissionais, é preciso ter em mente que vendedor (de loja) é uma posição muito relacional e que os elementos utilizados ou agregados à sua capacitação devem permitir uma atuação mais consultiva junto ao cliente. Para isso, quanto maior o nível de especialização, melhor. “Os vendedores estão buscando qualificação. Entender de experiência do consumidor, do mercado, de momentos e tendências são questões essenciais para a carreira. Todo esse conhecimento atrelado a uma boa ferramenta de análise e de relatórios faz com que o trabalho flua”, explica a executiva.
É claro que uma parte importante das pessoas busca cada vez mais conveniência, agilidade e o mínimo de fricção (ou até fricção nenhuma) quando resolvem comprar algo numa loja. Só que existem outros, muitos outros, que querem conveniência e agilidade, mas esperam encontrar também empatia, conhecimento e proatividade na hora do atendimento. O time de funcionários que está na loja precisa estar preparado pera lidar com essa nova realidade. O que nos leva a outra questão: será preciso repensar o perfil do profissional de quem atende no varejo?
Para Alberto Serrentino, fundador da Varese Retail, consultoria especializada em varejo e conselheiro de empresas do setor, todo profissional que atue no varejo precisará ter um perfil capaz de fazer perguntas e extrair valor das ferramentas de tecnologia disponíveis. Além de estar voltado à operação do ponto de venda, esse novo profissional precisará ter capacidade analítica. “Essa vai ser uma competência fundamental para profissionais em qualquer nível e função de negócios no varejo”, pontua. Esse novo profissional deve ser um colaborador capaz de estabelecer boas conexões para gerar conhecimento rápido a um consumidor que já está repleto de informação. “Quem conseguir colocar tudo numa única caixinha: personalizado, customizado e entregar isso rapidamente, vai sair na frente”, diz Bianca Nesi, sócia da Nesi Consulting.
Uma das grandes referências de transformação digital no varejo, a rede de perfumarias Sephora já colocou a tecnologia na palma da mão das suas vendedoras, utilizando aplicativos inteligentes que operam com inteligência artificial e realidade aumentada para gerar um nível novo de experiência, que lhe permitem ver desde informações até a aplicação do produto sem precisar do produto na sua frente. Daí para avançar para o programa de fidelidade e as vendas online é um pulo. No longo prazo, a tendência que se desenha é a de lojas com menos chão e menos gente, até em função da maior automação que já existe e tende a avançar sobre muitos processos repetitivos nas lojas. Mas, os profissionais que lá estarão, serão mais capacitados. “Vai ser uma mão de obra menos braçal, mais cerebral e menos numerosa. É um movimento que deve acontecer aos poucos, gradativamente. Mas é importante, pois vai resultar em um novo perfil de trabalhador, mais bem remunerado. O trabalho de relacionamento, a interação com o consumidor continua no plano das pessoas e esse, provavelmente, vai ser melhor remunerado”, diz Eduardo Terra..
O máximo da experiência
Considerada uma das novas referências sobre experiência, serviços e integração entre físico e online, a visita à nova flagship da Nordstrom é roteiro obrigatório para quem quer ver um exemplo bem acabado de uma loja que é muito mais do que uma loja. Localizada na Broadway, o espaço conta com sete restaurantes, cafés e bares e uma ampla gama de serviços, como serviços de pedicure (que atende usando equipamentos de primeira linha) dentro da área de calçados, uma das mais importantes da loja. Outro serviço é a expansão da área de estilo, antes restrita, para que mais pessoas possam acessa-las. Os provadores contam com simulação de diferentes tipos de luz. Com a proposta de ser uma loja mais humana e aconchegante, os banheiros da loja são acessíveis e convidativos para quem vem da rua, um aspecto importante para uma loja que quer que as pessoas se sintam acolhidas dentro de suas lojas. A diversidade no time e nos manequins também é perceptível passeando por todos os andares da flagship.
Maior e mais especial formato de loja operado pela rede cafeterias, a Starbucks Roastery Reserve representa muito mais do que uma imersão ao universo da marca e do café, embora esses elementos permeiem todo o ambiente, como os grandes silos de torrefação num ponto central do espaço . Do ponto de vista do varejo, o que torna esse lugar ainda mais especial é que ele representa um novo modelo de negócios para a rede que opera mais de 30 mil unidades em todo o mundo. A loja é composta por diferentes ambientes, do balcão principal, que oferece uma experiência próxima a de qualquer unidade Starbucks, com o mix de produtos tradicional da marca; passando por um balcão focado em experiências no qual baristas dão um show na hora de preparar bebidas especiais, num processo quase que artístico. Outra área da loja faz a torrefação de uma seleção com cafés cultivados em diferentes partes do mundo, que o consumidor pode escolher e levar para a casa. Parceria iniciada na loja de Milão (que fatura incríveis US$ 29 milhões ao ano), a Starbucks trouxe para Nova York a primeira unidade da Princi Bakery, padaria milanesa criada por Rocco Princi e que pela primeira vez disponibiliza suas opções de pães artesanais, bolos, croissants e pizzas fora do solo italiano. A padaria ocupa um lugar de destaque e é impossível não se apaixonar pelos aromas que dali emanam. No mezanino da loja, o Bar Arrivamo, parceria entre a Starbucks e Princi, oferece uma vista privilegiada para todo o ambiente. Ali, as pessoas podem beber drinks à base de café (como não poderia deixar de ser), mas também uma seleção de cervejas artesanais, vinhos em taça, destilados além de comidinhas e pratos para serem consumidos ali mesmo. “Um café funciona bem do início da manhã até o fim da tarde. Mas com o bar você amplia esse tempo útil até o fim da noite”, explica Takano. A Starbucks Roastery Reserve fica aberta até as meia-noite nas sextas e sábados e até as 23h durante a semana. Com a loja mais tempo em operação (com atrações que geram fluxo de clientes por todo esse horário), o arquiteto diz que o ROI se torna mais alto.
Na mítica 5ª Avenida, a Delegação Beauty Fair/NRF visitou a nova flagship da Puma, que de cara se destaca no horizonte por sua fachada colorida e digital. A loja é um exemplo muito bem acabado para dar início a uma estratégia bastante agressiva, cujo objetivo é alcançar 30% das vendas realizadas diretamente ao consumidor. A loja trabalha o conceito de prateleira infinita – embora não exponha todos os SKU’s disponíveis, permite o acesso a eles por meio de totens localizados no primeiro andar da loja. A iluminação é adaptável e varia conforme o momento do dia. Organizadas em universos de acordo com o tipo de atividade, a loja conta com experiências especiais criadas para cada um desses mundos, como simulador de um carro de Fórmula 1; ou um campo de treino de futebol virtual. No topo da loja, ao lado da área de customização (obrigatória em qualquer flagship hoje), um café para os clientes esperarem até suas peças ficarem prontas.
As pessoas no varejo de beleza
Se, no caso do varejo brasileiro, principalmente o de beleza – com algumas exceções – a transformação digital ainda caminha a passos lentos, não falta ao setor capital humano, o que coloca o vendedor e a equipe de chão de loja em foco quando o assunto é desenvolver personalização ao atendimento.
Boa parte dos líderes do varejo de beleza parece já ter se dado conta de que é através de treinamento adequado aos funcionários de chão de loja e a valorização do engajamento humano que a transformação digital irá acontecer. Marina Moraes, sócia da Mundo do Cabeleireiro, rede nascida no Recife (PE) e que soma mais de 50 lojas em Pernambuco e São Paulo, diz que investir na formação e capacitação individual e preparar equipes de profissionais para criar uma cultura com foco no bom atendimento foi fundamental para o sucesso da rede até aqui. Com vendas que ultrapassam os R$ 200 milhões, a Mundo do Cabeleireiro assumiu uma série de riscos. Um deles foi investir na formação de seu capital humano. “Desde o início, nós nunca abrimos mão de ter controle sobre o atendimento ao cliente. Para ter esse controle precisávamos ter funcionários treinados por nós”, explica a sócia da rede. Embora trabalhe com promotoras de marcas nas suas lojas, a Mundo do Cabeleireiro o faz em proporção muito menor do que a média do varejo de beleza, um caminho mais difícil. Certamente, mais caro. “Escolhemos isto como um pilar. Qualificar o nosso próprio time, mesmo escutando que nós gastaríamos para treiná-lo e, depois de treinado, ele sair para outro emprego. Mas decidimos correr este risco. É investimento de qualquer forma”, emenda.
Muito comum no modelo de negócios das perfumarias, a figura da promotora de vendas da indústria é parte fundamental da estrutura de custos das redes. Em algumas das maiores bandeiras do setor, elas chegam a representar a metade do time de atendimento em loja. Se por um lado, elas representam um alívio na conta de pessoal dos varejistas, por outro, elas estão ali para defender os interesse de uma indústria, não o do varejista e, talvez, menos ainda o das consumidoras. “Você pode ter um exército de demonstradoras e terceirizar parte do seu atendimento para a indústria. Mas, não sendo você quem treina, por mais que você motive, seu poder para fazer cobrança também fica limitado”, conta Alexandre Roque, sócio-fundador da Fikbella Perfumaria.
O dirigente diz que como qualquer outro varejista do setor de beleza, a rede contava muito com o apoio de promotoras de marca, mas eles mesmos começaram a identificar problemas com o atendimento nas lojas. “Em 2012, começamos a ver que os indicadores estavam nos dizendo isso, a curva de clientes não ia bem. Não subíamos como queríamos”, lembra. Segundo o empresário, as promotoras não vendiam o portfólio da loja e as intervenções junto as clientes, eram muitas vezes indesejáveis. A performance abaixo do esperado levou os sócios da empresa a partir para uma nova proposta, de assumir o controle total sobre o atendimento e o relacionamento com os consumidores. “Foi um baque, porque tivemos que mudar de uma hora para a outra as contas simplesmente não fechavam”, lembra.
Para fazer a transição, Roque buscou acordos com os seus parceiros da indústria. Eles repassariam à Fikbella o valor que investiam nas promotoras que atendiam nas lojas da rede. Em contrapartida, a varejista se comprometia a manter os níveis de venda nos mesmos patamares que eram obtidos com as promotoras. “Seis meses depois, já começamos a ver a curva de clientes e o ticket médio subindo e outros indicadores melhorando. Por meio de pesquisa vimos que o nível de atendimento melhorou sensivelmente. Hoje, se o meu atendimento for ruim, a culpa é minha. E se for bom, o mérito também”, garante Roque. Em 2017, a rede estabeleceu a figura da especialista de maquiagem, assumindo completamente o controle sobre as vendas dessa categoria também, elevando o padrão de atendimento especializado.
Valorização necessária
Mudanças de paradigmas da parte dos líderes do varejo em relação aos funcionários também são necessárias. Afinal, para promover uma nova cultura de vendas, com maior capacitação para obter conhecimento e criar empatia, interpretar dados e compreender as tendências, é preciso que o empregador estar aberto a dar incentivos para que esse profissional se engaje em busca de mais conhecimento. “Na Mundo do Cabeleireiro a gente valoriza muito essa questão do ser humano. Sempre incentivamos nossos funcionários a buscar especialização, independente de nosso próprio treinamento. Através de outros meios, incentivamos muito a leitura, por exemplo. E, claro, às vezes é preciso ter que remanejar horários ou funcionários por conta de um treinamento. Dá um trabalho, mas acho que vale o sacrifício”, explica Marina.
Outra sinalização desses novos tempos e que toca num tema sensível para o empreendedor, principalmente em tempos de crise, é a remuneração desse novo corpo de funcionários. Não é novidade para ninguém que, no setor varejista, os funcionários que estão no ponto, porém, em contato direto com o público consumidor, estão entre os mais baixos salários pagos. Em tempos que se exige mais engajamento, dedicação aos estudos e mais qualificação dos funcionários, não seria também o caso de pensarmos em melhores perspectivas salariais para eles? No curto prazo, isso é praticamente impossível. Mas já existem líderes do varejo de beleza atentos e sensíveis a esse tema. Por enquanto, eles apostam em estratégias assertivas, como plano de carreira e premiações para os funcionários que mais se destacam. “Nossas funcionárias, em sua grande maioria, são mulheres. Boa parte das que hoje ocupam cargos de gerência e chefia, aqui começaram como atendentes”, conta Marina Moraes, da Mundo do Cabelereiro.
Na Fikbella, o desenvolvimento do plano de carreira é algo que está no início do seu desenvolvimento e que deve estar em operação a médio prazo. O grande desafio agora é mostrar para as vendedoras das lojas físicas que elas são protagonistas e não coadjuvantes na estratégia omnichannel que a empresa está colocando em prática. “Estamos tentando mostrar para elas que tanto o e-commerce e o digital são ferramentas importantes para elas. Quem vai na loja física pode comprar no virtual, mas o contrário é muito verdadeiro também. Quantas pessoas levamos para dentro da loja a partir de ações no e-commerce”, questiona Roque. “Mas, já entendemos que aí tem uma dor da qual precisaremos tratar”, conclui o sócio da Fikbella.
O novo Papel do Gerente
O presidente da SBC, Eduardo Terra, acredita ser necessário para os novos líderes de lojas uma visão baseada na interação digital e pessoal. “É cedo pra dizer que competências esse profissional de gerência vai precisar ter. Mas, de cara, será necessário uma visão ominichannel, multicanal, e não mais apenas uma visão da loja. “Ele tem que estar muito centrado não na venda, mas também na satisfação do consumidor. Ainda temos muitos gerentes focados em vender e eles precisarão ter uma visão mais estratégica e menos operacional no futuro”, pontua o especialista.
Triskle