Durante a NRF 2026, em Nova York, a Beauty Fair Co. esteve à frente de uma missão estratégica que levou 100 executivos brasileiros do varejo de beleza para uma imersão curada no maior evento de varejo do mundo. Mais do que acompanhar tendências, a iniciativa teve como objetivo acessar conteúdos de alto nível, traduzir movimentos globais e trazer aprendizados aplicáveis à realidade do mercado brasileiro.
Em um dos encontros mais energéticos da NRF 2026, Fran Horowitz, CEO da Abercrombie & Fitch, subiu ao palco para dividir não apenas a trajetória de uma carreira construída ao longo de 40 anos no varejo, mas, principalmente, a filosofia de liderança que conduziu uma das mais emblemáticas transformações recentes do setor.
A conversa, marcada por agradecimentos a parceiros como American Express, PNVC, Colleen e Bárbara, ganhou um tom ainda mais simbólico ao ter Fran apresentada por membros da própria família, um gesto simples, mas poderoso, que reforçou um dos conceitos centrais de sua fala: liderar com autenticidade não é estratégia de comunicação, é postura diária.
Da loja ao board: uma liderança construída no chão de loja
Com passagens por gigantes como Bloomingdale’s e Ann Taylor, Fran Horowitz construiu sua carreira transitando entre lojas de departamento e varejo especializado. Essa vivência moldou uma visão clara: boas ideias não nascem apenas no topo da organização.
Para ela, liderança acessível significa conhecer pessoas em todos os níveis, criar espaços reais de escuta e permitir que insights surjam de onde o cliente realmente está sendo atendido. “Quando o líder se coloca distante, a empresa perde velocidade”, reforçou.
Essa lógica se traduz em uma prática pouco comum entre altos executivos: ir a campo com frequência. Fran e sua equipe passam fins de semana observando o comportamento de compra, especialmente dos consumidores millennials, para entender como as decisões são tomadas na vida real, longe dos dashboards.
Escutar o cliente não é discurso, é operação
Um dos pontos mais contundentes da palestra foi a mudança de mentalidade que marcou a virada da Abercrombie & Fitch: parar de dizer ao cliente o que ele deveria querer e começar, de fato, a ouvi-lo.
O exemplo mais emblemático foi aparentemente simples: clientes pediam zíper nos jeans. Ao atender essa demanda – antes negligenciada -, a marca alcançou recordes históricos de venda de denim.
A lição é direta e extremamente relevante para o varejo de beleza: inovação nem sempre está em grandes saltos tecnológicos, mas em remover fricções básicas da experiência do consumidor.
Humildade como estratégia de crescimento
Fran defende uma visão pouco convencional de poder corporativo: líderes devem se enxergar na base do organograma, e não no topo. Ouvir mais, falar menos e agir com humildade cria um ambiente onde as pessoas se sentem seguras para contribuir.
Essa postura, segundo ela, constrói lealdade, engajamento e senso de pertencimento, ativos intangíveis que impactam diretamente o desempenho financeiro da empresa. “Quando o líder se mostra real, a equipe responde com compromisso real”, destacou.
Cultura, clareza de marca e autonomia como motores da virada
Ao assumir o comando da Abercrombie, Fran encontrou uma equipe altamente capacitada, mas com baixa autonomia e senso de responsabilidade diluído. A virada começou ao empoderar os times para aplicar, de fato, o conhecimento que tinham sobre o consumidor.
Outro movimento decisivo foi a separação clara entre Abercrombie e Hollister, que haviam se tornado marcas excessivamente parecidas. A partir de pesquisas profundas com consumidores, Hollister passou a focar o público adolescente, enquanto a Abercrombie teve sua plataforma reposicionada.
O resultado foi duplo: clareza estratégica para o mercado e fortalecimento interno das equipes, que passaram a entender com mais precisão quem estavam criando.
O varejo não tem linha de chegada
Para Fran Horowitz, uma das maiores armadilhas do varejo é acreditar que existe um ponto de estabilidade. “O varejo é uma jornada contínua. A única constante é a mudança”, afirmou.
Ela reforçou a importância de bloquear o “barulho externo” – macroeconomia, manchetes e pressões de curto prazo – para focar no que está sob controle: execução, cliente e time.
Outro ponto central é a normalização do erro como parte do crescimento. Na Abercrombie, falhas não são escondidas. São discutidas, corrigidas e transformadas em aprendizado. A filosofia interna, ilustrada pelas chamadas “apostas de burrito”, reforça a ideia de seguir em frente, sem paralisia.
Um recado direto para a próxima geração do varejo
Ao falar com jovens líderes e profissionais em ascensão, Fran foi objetiva: o varejo é um dos setores mais meritocráticos que existem. Pessoas curiosas, trabalhadoras e orientadas por dados podem crescer rápido.
O conselho é simples e poderoso:
- Conheça o negócio todos os dias
- Reaja rapidamente aos dados
- Corrija erros antes que eles se tornem grandes demais
Expansão global, parcerias e IA no centro da estratégia
O futuro da Abercrombie & Fitch passa por uma agenda clara de crescimento. Hoje, 80% do negócio ainda está concentrado na América do Norte, o que abre espaço para expansão global, com planos de novos escritórios em Londres e Xangai, mirando os mercados EMEA e APAC.
Outro movimento estratégico é a transição de um modelo predominantemente proprietário para parcerias e licenciamentos, como no caso de óculos e moda infantil, uma mudança cultural significativa para a organização.
Por fim, Fran destacou investimentos agressivos em inovação e inteligência artificial, não como ferramenta de marketing, mas como base estrutural para decisões mais inteligentes, operações mais eficientes e experiências mais personalizadas.
Triskle