O gerenciamento de categoria nas perfumarias vive uma nova e promissora fase, e quem diz isso é uma pioneira no assunto, com três décadas de experiência na área: “O foco deixou de ser em “quais marcas ter” para estar em “o que faz sentido vender aqui, para este shopper, nesta missão”, resume Fátima Merlin, fundadora e CEO da Connect Shopper, consultoria especializada em experiência do cliente e gerenciamento por categoria. A mudança também é comemorada por outra expert no assunto, a head de trade marketing e gerenciamento de categoria da Sumirê, Michele Amorim: “Atuei por 12 anos no canal farma, onde o gerenciamento de categoria já é bastante evoluído. E, apesar dele ainda ser muito embrionário na perfumaria, acredito que esse movimento é extremamente relevante. Afinal, se o shopper que entra na loja e não consegue entender a jornada que foi desenhada para ele, é porque ela não foi desenhada para ele. Na farmácia, e também no supermercado, intuitivamente, você consegue entender onde estão os produtos que busca. Na perfumaria, isso está sendo construído agora, e vai levar o segmento a outro patamar, com ganhos para o consumidor, que será melhor atendido, e para os lojistas, que ficarão mais satisfeitos com rentabilidade e sortimentos mais enxutos, porém, mais efetivos”.
Faz sentido, já que quando o mix não conversa com o perfil da loja e com a missão de compra dominante, o impacto financeiro é direto: estoque improdutivo, ruptura invisível nos itens certos, capital mal alocado e margem pressionada. “Em muitos projetos, vemos 20% a 30% do sortimento ocupando espaço sem gerar valor real, enquanto itens-chave ficam subrepresentados. Em muitos casos, os impactos vão além e refletem também na imagem de marca, na confiança do shopper, na perda de cliente”, conta Fátima Merlin, adiantando a necessidade do gestor assumir uma nova postura. “De início, ele precisa se fazer perguntas estruturais, como onde esta loja está inserida (na rua, no shopping, em polo de conveniência, de passeio?), quem é o shopper dominante (família, profissional, consumidor final?), qual o ritmo da compra (abastecimento rápido ou descoberta?), o que o shopper vem resolver aqui, o que eu quero ser e entregar a ele (para ter clareza da proposta de valor), quais os diferentes papeis de categorias. Sem essas respostas, toda decisão de mix, preço, exposição e promoção nasce desconectada da realidade”, justifica.
Necessidades entendidas e atendidas
Dentro do gerenciamento de categoria nas perfumarias, o elo entre a estratégia e a execução é a matriz de necessidades. Essa é uma ferramenta estratégica para organizar o sortimento a partir do problema que o shopper quer resolver e conecta o tipo de loja, as missões de compra e o papel da categoria para definir, de forma objetiva, quais subcategorias e SKUs fazem sentido estar presentes, em qual profundidade e com qual papel. Na prática, é o que transforma dados e insights do consumidor em decisões claras de mix, espaço, preço e exposição, garantindo relevância para o shopper e rentabilidade para o negócio.
Para a diretora comercial no Mundo do Cabeleireiro, Soraya Lustosa, a construção de uma matriz de categorias e SKUs que faça sentido para cada tipo de loja começa com a leitura de dados e de loja. “É preciso cruzar giro, mix, margem e papel das categorias para entender quais precisam ter profundidade, quais pedem amplitude e quais são apenas complementares. Errar nessa matriz pode gerar impactos diretos, como excesso de estoque parado, perda de imagem por espaço mal ocupado e perda de relevância para o consumidor, que simplesmente deixa de encontrar o que procura”, explica.
Isso ajuda a entender porque o mesmo mix não funciona para todas as filiais. “Não existem duas lojas iguais, mesmo dentro da mesma rede de perfumarias. E o erro normalmente começa na leitura superficial do consumidor e da loja. É importante entender que as lojas possuem necessidades distintas de sortimento de acordo com o perfil de consumo, classe social e linear de gôndola. Prova disso é que em lojas de perfil mais popular explorar excessivamente produtos premium pode gerar um descasamento entre oferta e expectativa do cliente. Então, para sermos mais assertivos no sortimento, é fundamental entender verdadeiramente quem é esse consumidor e oferecer o que ele busca. Assim, conseguimos um PDV melhor dimensionado e muito mais produtivo”, exemplifica.
Parceria varejo e indústria
O cuidado em ler a loja e o consumidor também é uma preocupação das marcas. “A ampliação da distribuição faz parte da nossa estratégia de crescimento, mas ela nunca acontece de forma aleatória. Antes de entrarmos em uma nova região ou perfumaria, analisamos profundamente o perfil do lojista, o posicionamento da loja, o mix trabalhado e o potencial de investimento em marca. Também mapeamos o perfil do consumidor local para entender se há aderência com o nosso portfólio e como podemos gerar demanda real. Nosso desafio não é apenas estar presente, mas construir uma parceria sustentável, onde a marca contribua efetivamente para o giro, a margem e o fortalecimento do ponto de venda”, conta o gerente comercial da Triskle Cosméticos, Rogério Junior.
Para isso, as conversas entre varejo e indústria têm sido bastante produtivas, como atesta Michele Amorim, da Sumirê: “Na loja de Barueri, hoje um outlet, tivemos que mudar um pouco a estratégia para não atrair apenas o cliente que chega em busca de promoção ou que está ali pelo cestão, mas também o que deseja inovação e quer encontrar a novidade que ele viu nas redes sociais. Trouxemos móveis de indústrias de várias categorias, como eletrônicos de beleza, capilar e skincare. Uma delas foi a Taiff, que criou um móvel incrível onde conseguimos aplicar o gerenciamento de categoria perfeitamente, trazer visibilidade a produtos com tier mais elevado e fazer com que o cliente consiga enxergar todos os lançamentos”.
Cada loja um negócio
As variáveis que definem o papel de uma loja abrangem sua localização, fluxo, perfil do shopper, tempo de permanência dele, concorrência no entorno, papel estratégico no cluster e potencial de rentabilidade. Diante disso, as decisões que a matriz de necessidades precisa orientar incluem mix e profundidade, espaço e exposição, preço e promoções, papel das marcas e introdução e retirada de SKUs. “Profundidade de mix é o nível de variedade de SKUs dentro de uma mesma categoria ou subcategoria, considerando versões, tamanhos, fragrâncias, cores, benefícios e faixas de preço. Ela não deve ser definida por excesso ou conveniência operacional, mas pela missão de compra dominante, pelo papel da categoria na loja e pelo perfil do shopper. Uma profundidade bem calibrada aumenta conversão, reduz ruptura invisível e evita estoque improdutivo; ao passo que o excesso gera complexidade, baixo giro e pressão de margem. Para entender melhor, basta pensar que uma loja de conveniência precisa de pouca profundidade, ou seja, menos opções para decisão rápida, enquanto uma loja de experimentação precisa de maior profundidade, com variedade de fragrâncias, texturas e benefícios”, compara Fátima Merlin.
Já o papel das marcas define porque cada marca existe dentro da categoria e qual função estratégica ela cumpre para a loja. “Marcas não devem competir pelo mesmo espaço sem um propósito claro. Elas podem ter papéis distintos: sobre posicionamento (se marcas premium, intermediarias ou low price) e sobre papel que ocupam (gerar tráfego, construir imagem e diferenciação, entregar volume, aumentar margem, introduzir inovação). Quando o papel da marca é claro, o varejo consegue alinhar mix, espaço, preço, promoção e comunicação, evitando sobreposição, canibalização e desperdício de investimento”, garante ela.
Atendimento com foco
Experimentação, reposição, presenteáveis, tendência, profissional… As missões não são exclusivas nem precisam ser todas trabalhadas em uma mesma loja e podem ser oferecidas em pesos diferentes. “Tudo depende da análise do contexto: localização, entorno, perfil do público, concorrência e maturidade da loja. Não existe receita de bolo. Quando essa leitura é bem feita, o sortimento fica mais assertivo, o espaço mais produtivo e o resultado aparece”, resume Soraya Lustosa.
Concorda com ela Fátima Merlin: “O erro está em tentar atender todas as missões sem foco. Na prática, faz sentido uma loja de rua ou conveniência ter reposição rápida, higiene pessoal, cuidados essenciais, pouca experimentação, foco em giro e facilidade; enquanto uma loja de shopping ou passeio, com mais tempo de permanência, oferecer maior profundidade experimentação, presenteáveis, tendências e novidades. Dito isso, é crucial fazer estudos para definir exatamente quais missões fazem parte daquela determinada loja, porque quando o varejo tenta abraçar tudo, perde clareza, dilui investimento e confunde o shopper”.
Função das categorias e escolha de SKUs
Dentro do gerenciamento de categorias, a diretora comercial no Mundo do Cabeleireiro destaca a importância de definir se elas são protagonistas ou complementares. “Protagonistas são aquelas que expressam a proposta de valor da loja, geram tráfego, diferenciação e rentabilidade estratégica”, diz. Mas as complementares não podem falhar. Um bom exemplo disso é a loja de conveniência, em que higiene e cuidados diários costumam ser destino ou protagonistas; ao passo que em uma loja de beleza e descoberta, fragrâncias, maquiagem ou dermocosméticos podem assumir esse papel.
Nesse contexto, entra ainda a questão de decidir quais SKUs ficam e quais saem da loja. “A escolha é feita com base em papel estratégico, giro, margem, relevância, substituição, complementaridade e aderência à missão. Existe um processo relevante analítico para tal, e ele é fundamental. A decisão não pode ser emocional nem baseada apenas em histórico. Um bom processo analítico avalia cada SKU considerando papel estratégico na categoria (se rotina, destino etc), estratégia da categoria (se gerar trafego, transação, lucro), giro e margem, relevância para a missão, substituição (se existe outro que cumpre a mesma função), complementaridade e impacto em estoque e capital. Na prática, é uma avaliação estruturada e recorrente, que evita tanto o “apego ao SKU” quanto cortes que prejudicam a experiência do shopper”, esclarece Fátima Merlin.
A CEO reforça: “O uso de dados é a base do gerenciamento por categoria. Eles tiram a decisão do campo da opinião e levam para o campo da evidência, qualificando a escolha. Hoje, o varejista tem acesso a múltiplos dados: de vendas por loja e por filial, de cesta, de giro e ruptura, regionais, de comportamento do shopper. E dados vindos de fontes diversas, como de institutos, associações, CRM, cartões etc. Porém, mais importante do que coletar dados, é analisa-los continuamente. Afinal, gerenciamento por categoria não é projeto pontual, é processo vivo, onde se aprende, ajusta e evolui loja a loja, cluster a cluster”.
Giro versus lançamento
Na dúvida sobre o que deve falar mais alto, a diretora comercial no Mundo do Cabeleireiro afirma: “Inovação é importante, mas giro sustenta o negócio. Um mix saudável equilibra novidade com a consistência de produtos já consolidados. Lançamentos precisam entrar com critério, caso contrário, viram estoque e ocupam espaço de itens que realmente performam. Nesses casos, a prioridade deve ser proteger a produtividade do mix”. Para Fátima Merlin, o giro deve ser priorizado quando o lançamento não tem aderência clara à missão da loja. “Inovação sem contexto vira custo. Isso acontece quando um lançamento premium, de alto ticket, é colocado em uma loja de conveniência e reposição rápida; e uma linha super técnica ou nichada é oferecida em uma loja voltada ao consumidor mais popular e básico”, diz.
A indústria está atenta a isso. “A entrada em novas categorias exige um estudo estruturado de mercado, análise de tendências, comportamento de consumo e avaliação das oportunidades competitivas. Realizamos pesquisas de campo, avaliamos dados de sell-in e sell-out, ouvimos nossos parceiros varejistas e fornecedores e analisamos a coerência da categoria com o DNA da marca. O maior desafio é equilibrar dados concretos com sensibilidade de mercado. Nem toda tendência precisa ser seguida. Um exemplo claro é o movimento recente de marcas capilares lançando body splash apenas porque a categoria está em evidência. Para nós, a decisão passa por uma pergunta estratégica: essa nova categoria fortalece o posicionamento da marca, gera recorrência e entrega rentabilidade ao varejo? Se não houver coerência com nossa essência e potencial real de giro, preferimos não avançar”, diz a gerente de marketing da Triskle, Tatiana de Carvalho.
Menos feeling, mais ciência
Entre os dados que ajudam a desenhar as ofertas de cada loja estão cesta de compras, giro, elasticidade, substituição, regionalidade, clusters, sortimentos dinâmicos, testes rápidos por loja, aprendizados globais (como NRF) e, cada vez mais, inteligência artificial aplicada ao gerenciamento de categoria. Aqui, cabe um alerta feito por Fátima Merlin: “No Brasil, ainda são subutilizados dados de shopper, dados de missão, leitura por loja e cluster, testes controlados e uso da inteligência artificial como apoio decisório. Para ter ideia, a IA ainda é vista como automação, quando poderia ser usada para simular cenários de mix, prever impacto de lançamentos, ajustar sortimentos por loja, acelerar decisões estratégicas”.
Esse cenário reforça o perfil 2.0 do gestor de categoria. “De comprador, negociador, gestor de planilhas e marcas, ele passa agora a ser curador, orquestrador de decisões, especialista em conectar shopper, estratégia, execução e resultado”, avalia Fátima Merlin. Soraya Lustosa, do Mundo do Cabeleireiro, reforça: “O excelente gestor consegue transformar estratégia em execução. Ele entende o consumidor, acompanha indicadores, observa a loja, escuta o time e ajusta rápido. Mais do que analisar dados, ele conecta informação com ação. Testa, aprende, corrige e evolui continuamente. Gerenciamento de categoria não é um projeto pontual, é uma disciplina de gestão”.
Triskle